凹凸的企业文化是“共享”，不管对外还是对内。两位创始人一个理性一个感性，一个有战略思维一个有超强执行力，互为补充，能力共享。他们认为社会资源是有限的，个人的能力也有限，资源共享很重要，能力共享也很重要。凹凸从创始人到员工，注重团队协作；他们说服了急于看到成果的投资人，耐心在租车领域深耕细作，共享成果；甚至，对自己的“友商”，他们也始终保持善意，不设绊，不互黑，希望与竞争对手一起建立起共享、共赢的市场。

　　如此彻底地贯彻“共享”理念，源于凹凸创立之初就确立的信念：共享就等于共赢。

　　凹凸租车的企业文化和产品理念，就是“共享”。就连名字凹和凸，突出的也是“共享”的意思：“凹”是缺一块，“凸”是多一块，双方共享之后才是完整的。包括两位创始人，张文剑和陈韦予的合作，也是“共享”理念的典型实操案例。

　　一个是西安人，专科毕业生，怀揣几百块钱去上海闯荡；一个是土生土长的上海人，读过EMBA的名校毕业生；一个是“野路子”，擅长战略思维，有大局观；一个是大企业出来的人才，熟知规则，执行力非常强，可以说是完美的搭档，资源互补，能力共享。

　　创办凹凸租车时，两个人都是第二次创业，正儿八经坐在一起，吸取前一次创业的教训，冷静地、透彻地聊出了这个创业点子。

　　首先是聊趋势。创业要看清趋势，要站对风口。当时是2013年，两个人都觉得移动互联网是大势所趋，未来人们的生活方式都会往手机上转移。这是最先确定的大方向，做手机应用。

　　其次是聊自己。张文剑原来的工作是做FID智能化解决方案，偏IT，偏战略策划，陈韦予则做品牌策划，偏传播、执行。两人都算技术出身，所以在讨论创业点子时，确定了一个大的方向，不能做技术要求非常高的产品，而应偏向于商业模式的创新。

　　第三点，聊市场。两个人都认为要找大市场，比如房、车，尤其对中国人来说，这是一生最大的两个资产。

　　第四，聊兴趣。一定要找自己喜欢的事，一方面做起来会更开心，更投入，另一方面，真正感兴趣的事，才能长久，一直执著。

　　还有一个很现实的问题，股权结构。张文剑认为，可以用“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”来打比方，所以他和陈韦予最初就确定了两个联合创始人的模式。确定下来之后，开始找具体项目，仍然是用很理性的方法：直接去美国做调查，到全球排名前十或者前三十的最新商业模式里去寻找，一个一个进行梳理，最后综合考虑之下，确定了汽车这个大的市场领域。

　　紧接着是筛选方向。车的品类当中有两个很大的痛点，一个是跟支付相关，一个是停车。具体方向有三个，第一个方向是类似日本的Park24积沙成塔，利用各种边角料的空间来做停车场，加入会员，APP直接导航，方便随时随地停车。第二个方向是类似Quickpay的产品，直接通过手机，实现停车的自动支付。第三个方向就是如今已为人熟知的汽车共享。

　　经过仔细的比较和研究，张文剑和陈韦予认为第一个方向受限于用地，第二个方向技术要求太高，而第三个方向，不存在这些问题。通过对中国私家车现状的调查，他们发现，中国和美国不同，只有1.3亿的车辆，驾照持有人却有3亿，未来十年还会增长7亿，但车辆本身却被限购。也就是说，未来相当于好几个人拥有一辆车，怎么解决这个问题？只有把车共享出来，大家都可以利用。

　　人们更熟知的汽车共享模式是Uber、滴滴出行这一类，实际上是时间共享、技能共享，而租车领域的共享模式，是属于资产共享。也就是说，平台本身要做的事情是不同的：前者更多要求在司机和乘客之间保证实时的连接；后者则需更专注于汽车资产、包括车主、租车用户本身来展开服务。

　　作为凹凸租车最大的竞争对手，PP租车是以低价、高速著称，无论是融资速度，还是扩张速度都大于凹凸租车，这也是高效率的表现。但凹凸租车的高效率有所不同，它的表现是集中、深入。集中做一个城市或一个区域，做好这个再扩张下一个。

　　同时，凹凸很注重对效率机制的升级。比如企业架构方面，非常精简，到现在扩张到14个城市，总员工也只有300来人。对比之下，“友商”扩张到40多个城市，员工数达到1500人。

　　从本质上来讲，效率是由战略决定的。凹凸租车的基本战略，从一开始就确定了是以车主为主。张文剑和陈韦予认为，共享市场是非标准的，不能以用户为主，单纯去做流量。流量大能够吸引资本，有了资本就可以烧钱扩张，但是烧钱本身是一件非常危险的事，流量不能下沉，最后就很容易流失。再加上，汽车共享市场已经经历过一场烧钱之战，资本市场不可能再陪玩第二场。所以，对于后来者，拿到不烧钱的用户并且留住这些用户，才是成功的保障。

　　凹凸租车的用户定位是22-35岁的年轻人，所以战略上很重要的第二点是做服务。首先，服务向来是上海本土创业企业的优势，从整体上来说，华东、华南比起华北、华中市场，企业和用户都会更注重服务水平；其次，以车主为主的战略定位，也要求凹凸租车必须将车主服务好，以增强口碑和黏性；再次，O2O是否成功，关键是看能不能成为入口级产品，而要成为某个领域的入口，除了本身是高频需求之外，还需要培养用户习惯，当然，众多O2O的倒下，证明用户习惯不能靠烧钱来培养，凹凸租车找到的方法就是做标准化、精细化的服务和运营，以此来沉淀用户。

　　举例来讲，线上推出的“一键租车”功能，优化下单效率、用户体验、车源品控、服务标准，同时标配免费取还车服务，由凹凸车管家送车上门并代为还车，省去用户到车主指定地点自行提车的麻烦和时间。车管家拿到车辆后，还会在6分钟内完成快速清洗、车况检测和交接单记录，并进行内部空气清新，喷上特制的“凹凸香”。

　　再如，线”搜索优化功能，基于大数据分析和用户行为偏好分析，直接为用户提供最优的6个选择，免去海量数据查找选择的麻烦。另外还有“场景找车”功能，对用车场景进行深度研究和大数据分析，智能预设了每个场景的筛选条件，让用户无需费神思考。

　　同时，凹凸租车欲把服务水平推到极致。比如客服热线、理赔服务、取还车服务，都是24×7，全天候开通；而且对于客服人员的声音、语气、态度、包括直接与客户见面的工作人员的态度，都做了非常严格的规定，确保用户享受一流的服务。

　　P2P租车的模式，偏重线下运营，而凹凸租车的运营和服务，更是越做越重。凹凸租车CEO张文剑曾提到，2016年会在很多方面更费工夫，包括取送车的标准服务；一秒认证（只需要身份证和驾照），三次以上不用信用卡等。这样一来，每一次扩张，凹凸的成本都会很大，尤其是取送车服务，虽然极大提升服务体验，但是会消耗巨大的人力成本。

　　换句话说，凹凸租车的扩张能力极为有限。不急于扩张，这个逻辑本身是对的。国外共享经济模式的经验也表明，假如说某个领域本身不具备成熟市场，光靠互联网来盘活，光靠技术快速提升效率是不可能做到的。系统建设、信任建设、服务建设，社群，产品，都需要花时间深耕细作。

　　问题是，资本不等人。资本要求迅速见到成效，凹凸租车的精细化运营之道，与资本注入一些方面难两全其美。况且它还面临竞争者的威胁，市场上其他竞争者脚步匆匆，这意味着市场被蚕食得越多，留下的空间越小。资本和市场是否有足够的时间和空间等待凹凸租车的深耕细作呢？

　　这是一个取舍和平衡的问题。一味地追求速度有弊端，一味追求精细也有弊端，所以问题在于平衡利弊。至于如何权衡，这就要求创始人和创业团队必须具备综合能力，既要具备建设团队的能力，又要对自身认识清楚，还要有足够强的融资能力、管理能力，更重要的是，创业者在坚持自己的选择的同时，还要有说服别人相信你的选择的能力。

　　我们的投资人开玩笑说，我和张文剑两个人是咖啡大蒜的组合。因为文剑赤手空拳闯天下，接地气，完全是自己打拼，从无到有。我算名校毕业，直接进世界500强的金融企业当管培生，起步也算优良。

　　但私下里我认为文剑是非常有大局观的掌舵人，他是整个凹凸团队的掌舵人，而我是偏重于执行，和他互补。他之前在社会闯荡十几年，经验、见识都足够丰富；而且很有格局，创业中会碰到不少取舍，很多利益冲突，他都能很有心胸地接纳问题，处理好矛盾。

　　这一点很重要。我们经常会复盘，试问之前走过来的路如果重新来过，怎样能走得更好。从决定创业到如今，我们基本上不会有自我膨胀或者不冷静的时候，尤其是文剑，他给我很大的支持和安慰，这也是我们从开始到现在不怎么犯错、不走弯路的原因。

　　从一开始，我们就决定沉下心来做产品，但是市场逼我们去打仗。在打的过程当中，我发现南北的差异非常大，北方团队很狼性、凶猛，南方的团队很踏实。复盘来看，各有利弊，但是也要看行业、商业模式，更适合什么样的团队去做。如果纯做移动互联网，北方团队优势较为明显，但如果偏O2O，偏线下运营，线下流程相对较长，那南方团队也能发挥所长。

　　这也印证了我们跟“友商”之间格局的变化。早期“友商”一直融资比我们多，而且速度非常快，而我们稳扎稳打，一个城市一个脚印，先在上海打通，然后打通华东、华南，再策略性地进军北京。而竞争对手一上来就先铺了四十几个城市。这个市场在中国很残酷，有的时候创业者不自觉地被资本推动着，不得已做一些有悖于创业初心的事情。

　　如今，我们的发展势头不错。资本方面，我们现在的融资已经赶上“友商”。“友商”一路高歌后，遇到了一些问题，被迫做了非常大的调整，某种程度上说是退回来也追求稳扎稳打了。

　　我们也做过一些调整，但幅度没有这么大，因为一开始我们的策略就是稳扎稳打。我们也曾经被资本推着，身不由己，所以说，我很理解我们的竞争对手，也很珍惜它们。如果没有对手，只有我们一家，这个租车共享的业态肯定做不起来。所以，虽然我们和对手之间也会爆发正面的冲突，但我和文剑两个人一直抱着一种心态，希望和竞争对手一起把这个市场做大，互相给对方生存的空间，保持健康的、良性的发展。

　　我们从来不出公关黑稿，从来不去黑任何一家竞争对手。凹凸租车希望把这个市场培育起来，不搞破坏，共享资源，共赢利益，这也是我跟文剑一直坚守的底线。

　　线亿人民币B轮融资，投资方包括中国太平洋保险、中信建投、常春藤资本、赫斯特资本、经纬中国及策源创投